今年，中國餐飲企業(yè)仍在探索新出路。
2024 上半年，全國 105.6 萬家餐飲企業(yè)倒閉，接近 2023 年全年總量，更是 2022 年的兩倍。海底撈、九毛九、小南國等知名企業(yè)凈利潤集體下滑，呷哺呷哺轉(zhuǎn)型中產(chǎn)定位失敗，虧損達(dá) 2.73 億元。
然而在江西，一家名為 " 季季紅 " 的火鍋品牌卻逆勢突圍——單省直營店突破 466 家，2020 年疫情后，以年均新增 80 家店的速度一路狂奔。
紅底白字的招牌，如毛細(xì)血管般遍布江西，覆蓋 11 個(gè)地級(jí)市、100 多個(gè)縣鄉(xiāng)，僅南昌就有 150 家，同一商圈密集布店 4-5 家，甚至被寫入小學(xué)生數(shù)學(xué)題。
創(chuàng)始人周弘稱：" 我們不是在開店，而是在織一張效率網(wǎng)。" 中國烹飪協(xié)會(huì)副會(huì)長吳穎將其稱為 " 季季紅現(xiàn)象 "。
一家火鍋店，靠紅、粉、藍(lán)、黃等系列主題店成為年輕人打卡地，還以 "5 年不漲價(jià)反降價(jià) " 的恐怖定價(jià)引發(fā)行業(yè)關(guān)注：人均 50 元客單價(jià)，復(fù)購率超 80%，核心商圈單店日均翻臺(tái) 4.5 次。
今年 4 月，周弘在與正和島的第二次深度對話中揭示其" 總成本領(lǐng)先 "的經(jīng)營哲學(xué)——不是簡單降本，而是將 " 務(wù)實(shí)主義 " 煉成商業(yè)藝術(shù)的 " 省錢美學(xué) "，為行業(yè)提供了穿越周期的生存樣本，值得中國企業(yè)家借鑒。
口 述：周弘 季季紅火鍋創(chuàng)始人
采 訪：孫允廣 正和島內(nèi)容總監(jiān)、微信主編
編 輯：了了
來 源：正和島（ID：zhenghedao）
蜂窩式擴(kuò)張：越密集，越省錢
在江西，季季紅的市場統(tǒng)治力非?？植?，門店密度堪稱" 火鍋界便利店 "——
466 家直營店從南昌覆蓋到 11 個(gè)地級(jí)市、100 多個(gè)縣鄉(xiāng)，僅省會(huì)南昌就有 150 家，在同一商圈，甚至能看到 4-5 家店 " 背靠背 " 營業(yè)，就連同一商場同一樓層都能容下 2 家。
這種獨(dú)特的" 蜂窩式擴(kuò)張 "戰(zhàn)略，不僅大幅提升品牌曝光度，更讓" 吃火鍋，就選季季紅 "成為江西人自然而然的消費(fèi)選擇。
在江西，季季紅悄然成為檢驗(yàn)情侶關(guān)系的 " 試金石 "，很多年輕情侶第一次約會(huì)就選在季季紅，一位資深店長說，" 從初次約會(huì)到求婚成功，從兩人世界到三口之家，很多顧客的人生重要時(shí)刻都在這里發(fā)生。" 這份來自市井的溫暖，或許正是季季紅最珍貴的品牌資產(chǎn)。
為什么江西人獨(dú)寵季季紅？理由很簡單，一是好吃，二是實(shí)惠。在消費(fèi)升級(jí)與降級(jí)并行的餐飲市場，季季紅精準(zhǔn)踩中大眾消費(fèi)的平衡點(diǎn)——
當(dāng)多數(shù)火鍋客單價(jià)紛紛突破 100 元大關(guān)時(shí)，季季紅以人均 50 元的親民價(jià)格，在江西市場樹立新的 " 價(jià)格標(biāo)杠 "：毛肚 22 元 / 份、肥牛卷 14 元 / 份、鍋底最低 16 元，素菜 2 元起售，礦泉水僅 1 元，免收調(diào)料費(fèi)與餐位費(fèi)。
這種定價(jià)策略不僅體現(xiàn)在菜單上，更延伸至整個(gè)消費(fèi)體驗(yàn)。等位區(qū)的免費(fèi)甜品臺(tái)、自助 KTV 點(diǎn)唱服務(wù)，將 " 實(shí)惠 " 轉(zhuǎn)化為可感知的消費(fèi)體驗(yàn)。
有人擔(dān)憂，菜品如此實(shí)惠，品質(zhì)會(huì)不會(huì)大打折扣？事實(shí)上，季季紅通過 25 年深耕江西，以" 越密集，越省錢 "的戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)了品質(zhì)與價(jià)格的完美平衡，從來都不以犧牲品質(zhì)為代價(jià)——
帶著晨露的井岡山鮮筍，高安韌腐竹遵循非遺工藝，現(xiàn)榨的玉米汁…… 100 余種新鮮產(chǎn)品，堪稱一幅豐盛的 " 江西食材地圖 "。
鍋底是火鍋的靈魂，季季紅摒棄傳統(tǒng)牛油鍋底的厚重感，在考察湘贛川渝數(shù)十城后，創(chuàng)新研發(fā)了 " 更符合現(xiàn)代健康飲食理念 " 的植物油鍋底——保留 " 香辣江西 " 的魂，實(shí)現(xiàn) " 辣而不燥、油而不膩 " 的口感，這一融合地域味覺記憶的創(chuàng)新，讓鍋底成為復(fù)購率的隱秘推手。
市場反饋和顧客口碑最具說服力：大眾點(diǎn)評(píng)均分 4.0+，部分門店高達(dá) 4.8 分，" 花麻辣燙的錢吃火鍋 "" 比它好吃的沒它便宜，跟它一樣便宜的沒它好吃 "" 平價(jià)版米其林 " 等評(píng)價(jià)頻繁出現(xiàn)。
運(yùn)營數(shù)據(jù)顯示，季季紅門店日均上座率超過 80%，熱門商圈日均翻臺(tái)率突破 4.5 次……這是江西人用真金白銀為季季紅投出的信任票。
周弘的總結(jié)頗具深意：" 別人開店是燒錢，我們開店是省錢。"這句話道出了季季紅通過 " 蜂窩式擴(kuò)張 " 形成規(guī)模效應(yīng)實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)化、進(jìn)而回饋顧客的商業(yè)智慧——" 越密集，越省錢 " 的良性循環(huán)，讓季季紅把 " 高質(zhì)價(jià)比 " 煉成了護(hù)城河。
擰毛巾戰(zhàn)略：季季紅的 " 省錢美學(xué) "
有人稱，季季紅是火鍋界的 " 薩莉亞 " ——這個(gè)類比背后蘊(yùn)藏著深刻的商業(yè)智慧。
作為全球知名的 " 平價(jià)西餐之王 "，薩莉亞的定價(jià)邏輯堪稱教科書——?jiǎng)?chuàng)始人正垣泰彥曾以 " 心理定價(jià) " 顛覆行業(yè)：他將餐品價(jià)格錨定在 200 日元的暢銷周刊和香煙這一日常消費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)上，讓顧客形成 " 這頓飯不過是一本雜志的錢 " 的認(rèn)知，從而建立 " 不看價(jià)格直接點(diǎn)單 " 的消費(fèi)習(xí)慣。
季季紅同樣深諳此道：一盤新鮮毛肚 22 元≈兩杯奶茶，鍋底 16 元≈一杯咖啡。這種將火鍋消費(fèi)降維到日常小額支出的定價(jià)策略，讓顧客在潛意識(shí)里卸下價(jià)格防線。當(dāng)同行還在用 " 人均消費(fèi) " 制造心理壓力時(shí)，季季紅早已用 " 單品比價(jià) " 重構(gòu)了消費(fèi)者的價(jià)值判斷體系。
從這個(gè)角度看，季季紅就是火鍋界的 " 平價(jià)王者 "。
季季紅的 " 平價(jià)基因 "，可以從創(chuàng)始人周弘的人生經(jīng)歷說起—— 4 歲喪母、12 歲失怙的童年，像一枚硬幣的兩面，在周弘心中刻下雙重烙?。阂幻媸菍Φ讓酉M(fèi)群體的深刻共情，一面是對 " 性價(jià)比 " 的極致敏感。
2001 年的南昌人均工資僅 300 元，吃一頓火鍋很奢侈，差不多要三四十元。周弘琢磨：" 如果能讓大家花水煮的價(jià)格，享受火鍋的體驗(yàn)，一定會(huì)火！"
她大膽盤下 600 平米的店面，開出當(dāng)年南昌最大的火鍋店：最貴牛肉 5 元 / 份，最便宜菜品 5 毛，90 余種食材構(gòu)筑起 " 平民火鍋大餐 "。"5 元管飽，10 元管好 " 的定價(jià)，甚至比街邊麻辣燙還要實(shí)惠。
這家店取名為 " 四季紅 "（后因商標(biāo)注冊改為 " 季季紅 "），憑借 " 讓每個(gè)人都能興盡地吃上火鍋 " 的初心，開業(yè)第一年接待顧客就突破 10 萬人次，成為南昌街頭的現(xiàn)象級(jí)消費(fèi)地標(biāo)。
經(jīng)過 20 年的積淀，季季紅最終形成今天 " 總成本領(lǐng)先 " 戰(zhàn)略，開創(chuàng)了火鍋行業(yè)獨(dú)特的經(jīng)營哲學(xué)—— " 省錢美學(xué) "，讓它總能先人一步洞悉市場脈搏，用持續(xù)迭代的平價(jià)策略重新定義火鍋消費(fèi)。
邁克爾 · 波特曾在《競爭戰(zhàn)略》一書中，提出了三大通用戰(zhàn)略，排在第一位的便是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。很多人會(huì)誤以為就是 " 低價(jià)戰(zhàn)略 "，你賣 30 塊，我就賣 25 塊，使勁打折，最終形成 " 內(nèi)卷式 " 價(jià)格競爭。
實(shí)際上，總成本領(lǐng)先指的并不是以價(jià)格領(lǐng)先，低價(jià)格從來都不是競爭優(yōu)勢，低成本才是，砍掉 " 不必要 " 的成本，當(dāng)整個(gè)行業(yè)成本是 5 塊錢時(shí)，你能把成本控制在 2 塊錢，那么這 2 塊錢的利潤，就是企業(yè)的護(hù)城河。
五年來，當(dāng)餐飲行業(yè)悄悄漲價(jià)時(shí)，季季紅卻逆市兩次全面降價(jià)，每次調(diào)價(jià)單都需要周弘親筆簽署，這種 " 漲價(jià)如履薄冰，降價(jià)大刀闊斧 " 的反差，正源于總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。
中餐的最大痛點(diǎn)，在于對廚師技藝的依賴與品控的不穩(wěn)定。周弘很早就意識(shí)到：" 火鍋要成為大眾消費(fèi)，就必須通過實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化來實(shí)現(xiàn)極致的效率提升。"
季季紅先從中央廚房入手，將食材預(yù)加工為標(biāo)準(zhǔn)化半成品，從清洗、切割到調(diào)味等每個(gè)環(huán)節(jié)來確保食材案例和出品質(zhì)量。
借鑒薩莉亞 " 去廚師化 " 模式，讓后廚面積縮減 40%，人力成本和房租成本降低 35%，實(shí)現(xiàn) "15 分鐘上齊菜品 " 的運(yùn)營效率，翻臺(tái)率比傳統(tǒng)模式大幅提升。
當(dāng)中央廚房解決了標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的難題后，周弘轉(zhuǎn)而深入產(chǎn)業(yè)鏈上游。于是，一場供應(yīng)鏈革命悄然展開。
在直采基地布局上，季季紅充分發(fā)揮江西 " 好山好水好食材 " 的地域優(yōu)勢，通過直采基地實(shí)現(xiàn) 80％鮮蔬食材自主供應(yīng)，從田間到餐桌，砍掉所有中間環(huán)節(jié)，不僅確保了菜品的穩(wěn)定性，更讓食材成本比行業(yè)平均低 8%-10%。
在價(jià)格錨定效應(yīng)上，當(dāng)同行因市場波動(dòng)頻繁調(diào)價(jià)時(shí)，季季紅卻用穩(wěn)定的價(jià)格在顧客心中建立起 " 高確定性 " 的品牌認(rèn)知。
在規(guī)模議價(jià)權(quán)上，隨著門店數(shù)量達(dá) 466 家，季季紅的采購規(guī)模形成了強(qiáng)大的議價(jià)能力，進(jìn)一步鞏固了成本優(yōu)勢。
僅僅靠以上的供應(yīng)鏈革命，還不足以支撐季季紅的 " 降價(jià)底氣 "。真正放大其核心競爭優(yōu)勢的，是精益管理中無數(shù)運(yùn)營細(xì)節(jié)累積的 " 乘積效應(yīng) "。
當(dāng)周弘帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)遠(yuǎn)赴日本向薩莉亞 " 取經(jīng) " 時(shí)，那些看似微不足道的設(shè)計(jì)——防塵布制掛畫、過道寬度的拖把、無刀具的廚房——讓她大受啟發(fā)。這些細(xì)節(jié)背后，是一套精細(xì)的管理哲學(xué)：一切圍繞 " 簡單 " 來設(shè)計(jì)。
回江西后，季季紅掀起了一場" 效率革命 "，這場革命從三個(gè)維度展開：
首先是極簡主義門店設(shè)計(jì)，80 公分操作間距，讓員工一個(gè)轉(zhuǎn)身就能完成取料、備餐等全流程；自選店的就餐動(dòng)線設(shè)計(jì)，讓顧客從買單、選餐到取餐幾乎全程自助；調(diào)料、甜品、餐位費(fèi)全免，也是為了減少核算時(shí)間，大幅節(jié)省人力成本；醬油醋等調(diào)料瓶必須透明，以方便員工一眼看出，及時(shí)添加；智能備餐架必須根據(jù)菜品高度嚴(yán)格定制，空間利用率提升 30%。
其次是物流網(wǎng)絡(luò)的乘數(shù)效應(yīng)，如上文所述，季季紅 " 蜂窩式開店 " 形成了規(guī)模效應(yīng)，推動(dòng)了 " 越密集，越省錢 " 的良性循環(huán)，實(shí)際上這種模式創(chuàng)造了驚人的物流效率——每新增一家門店，3 公里配送圈內(nèi)的物流成本下降 5%。
最后是刀刃向內(nèi)的管理哲學(xué)，2025 年戰(zhàn)略研討會(huì)上，周弘提出" 與其追求利潤，不如消滅低效 "的理念。哪怕是洗碗這樣的 " 小事 "，都列為專項(xiàng)改善項(xiàng)目，確定關(guān)鍵改善點(diǎn)逐一解決，用她的話說：" 我們不是在省錢，而是在重構(gòu)餐飲價(jià)值鏈。"
按理說，成本降低 , 毛利率通常會(huì)提高，但一件反直覺的事情是，季季紅的毛利潤遠(yuǎn)低于同行，那么季季紅 " 省 " 下來的錢去哪兒了？
一直以來，毛利潤水平遠(yuǎn)低于同行，季季紅將省下的錢回饋給了消費(fèi)者，這其實(shí)一種 " 商業(yè)向善 " 的選擇。周弘對此有清晰認(rèn)知：" 毛利潤本質(zhì)上是企業(yè)的自我設(shè)定，與顧客體驗(yàn)并無直接關(guān)聯(lián)。就像一元成本的食材，你當(dāng)然可以標(biāo)價(jià)十元，但顧客愿不愿意買單，這才是檢驗(yàn)品牌價(jià)值的唯一標(biāo)準(zhǔn)。"
在她看來，過度追求高毛利必然滋生管理惰性，讓企業(yè)失去進(jìn)化動(dòng)力。
季季紅寧愿選擇 " 低毛利 + 高周轉(zhuǎn) " 的路徑，通過持續(xù)優(yōu)化效率而非抬高售價(jià)，在 " 讓利顧客 " 與 " 自我迭代 " 之間找到動(dòng)態(tài)平衡——這既是對顧客的價(jià)值承諾，更是驅(qū)動(dòng)企業(yè)不斷突破的內(nèi)生動(dòng)力。
這種 " 變態(tài)級(jí) " 的精益管理，讓季季紅實(shí)現(xiàn)了看似不可能的任務(wù)：在保持行業(yè)最低價(jià)格的同時(shí)，還能保證高品質(zhì)食材。
正如周弘在顧客答謝會(huì)上這樣闡釋季季紅的 " 省錢美學(xué) "：" 我們拼盡全力‘?dāng)Q毛巾’壓縮成本，只為把省下的每一分‘隱藏成本’，都‘實(shí)打?qū)崱仞伒绞巢钠焚|(zhì)上，讓顧客‘自己給自己省錢’，沒有負(fù)擔(dān)地享受每一次盡興與相聚。"
華為高級(jí)顧問田濤老師為《追求精確》中文版寫的序言，或許最能概括季季紅的成功之道：" 少了一個(gè)鐵釘，失去一個(gè)國家。"在餐飲這個(gè)紅海市場，季季紅用對細(xì)節(jié)的極致追求，證明了 " 生產(chǎn)力藏在細(xì)節(jié)里 " 的永恒真理。
讓利于消費(fèi)者同時(shí)，季季紅還需破解另一道命題——如何構(gòu)建品牌與供應(yīng)商的關(guān)系。
作為鏈主企業(yè)，周弘有自己的理解：" 季季紅與供應(yīng)商不是簡單的上下游關(guān)系，而是共生共長的命運(yùn)共同體。"
為打破傳統(tǒng)零和博弈思維，她多次率隊(duì)與供應(yīng)商共赴全球優(yōu)秀企業(yè)考察，在對標(biāo)先進(jìn)經(jīng)濟(jì)體運(yùn)作模式的基礎(chǔ)上，在 2025 年供應(yīng)商大會(huì)上提出打造 " 新質(zhì)生態(tài)鏈 " 實(shí)現(xiàn) " 總成本領(lǐng)先 " 的新戰(zhàn)略：
確保將 " 共創(chuàng)理念 " 注入到運(yùn)營的每個(gè)環(huán)節(jié)：比如當(dāng)巡店團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)某供應(yīng)商仍在沿用傳統(tǒng)稱重方式——每份產(chǎn)品單獨(dú)稱重，效率低下且誤差率高時(shí)，創(chuàng)新性提出 " 標(biāo)準(zhǔn)容器 + 抽樣質(zhì)檢 " 的解決方案，不僅使該供應(yīng)商生產(chǎn)效率提升 40%，更推動(dòng)整個(gè)供應(yīng)鏈的流程改良和效率升級(jí)。
比如開店計(jì)劃則以半年度裝修規(guī)劃取代臨時(shí)提報(bào)，提前鎖定開店數(shù)量、面積及材料需求，讓供應(yīng)商從 " 被動(dòng)響應(yīng) " 轉(zhuǎn)為 " 主動(dòng)預(yù)判 "。
這一系列效率革命和成本優(yōu)化疊加的 " 化學(xué)反應(yīng) "，最終轉(zhuǎn)化成為顧客可見的價(jià)值——季季紅憑借供應(yīng)鏈協(xié)同效應(yīng)，不僅連續(xù)兩次降價(jià)，而且實(shí)現(xiàn)食材品質(zhì)逆勢提升。
當(dāng)行業(yè)在 " 高端化溢價(jià) " 與 " 下沉市場低價(jià) " 間兩難抉擇時(shí)，季季紅以" 供應(yīng)鏈重構(gòu) + 運(yùn)營效率革新 "的組合拳，證明品質(zhì)與價(jià)格并非對立命題，而是可以通過系統(tǒng)性創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)的 " 省錢美學(xué) " 的價(jià)值統(tǒng)一。
客戶，才是你的 " 宏觀 "
進(jìn)入 2024 年，受宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、消費(fèi)需求疲軟以及行業(yè)競爭加劇等多重因素的影響，餐飲業(yè)增速放緩，在這樣的艱難時(shí)刻，為什么季季紅越活越好？
經(jīng)濟(jì)學(xué)家周其仁的一句話或許可以解釋季季紅的增長——你的客戶，就是你的 " 宏觀 "，周其仁教授并不是說宏觀形勢不重要，而是說企業(yè)真正要關(guān)心的，是跟他們要解決的問題有強(qiáng)聯(lián)系的變量，也就是客戶，你的客戶就是你的形勢。
在江西這樣一個(gè)人口不算多、旅游資源也不豐富、流動(dòng)人口較少的市場中，季季紅能實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，憑借的正是顧客的 " 高復(fù)購率 "。
" 顧客的每一次復(fù)購，都是對我們的信任投票。"周弘感慨道，" 正是我們在經(jīng)營中積極響應(yīng)顧客的需求變化，才贏得他們的認(rèn)可，這份人心的匯聚，為我們注入了源源不斷的勇氣和穿越周期的增長動(dòng)能。"
除了總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，季季紅一切從顧客需求出發(fā)的極致務(wù)實(shí)主義同樣值得細(xì)細(xì)分析，具體可概括為以下兩點(diǎn)實(shí)踐路徑——
1. 一線深耕，25 年加湯里的 " 人心經(jīng)濟(jì)學(xué) "
周弘始終踐行稻盛和夫的理念—— " 現(xiàn)場有神靈 "。她認(rèn)為現(xiàn)場是一切問題的根源，更是解決問題的起點(diǎn)。
從創(chuàng)業(yè)初期的 600 平米門店到如今 466 家直營店，周弘 25 年如一日，始終保持著為顧客加湯的習(xí)慣：" 數(shù)據(jù)會(huì)說謊，但顧客的眼神不會(huì)。" 加湯是周弘與顧客 " 交心 " 的法寶。
一次加湯時(shí)，顧客不經(jīng)意的一句玩笑話 " 這牛蛙賣相顯瘦 "，讓周弘立刻放下湯壺?，F(xiàn)場稱重發(fā)現(xiàn)，單只牛蛙僅 108 克，不足標(biāo)準(zhǔn)的一半。這場 " 牛蛙稱重事件 " 成為供應(yīng)鏈改革的導(dǎo)火索——
她帶著團(tuán)隊(duì)蹲守后廚，從宰殺流程到冷鏈運(yùn)輸全程追溯，最終確立 "250 克活蛙標(biāo)準(zhǔn) " ——每只牛蛙必須來自定點(diǎn)養(yǎng)殖基地，歷經(jīng)藥殘檢測、動(dòng)態(tài)稱重、現(xiàn)場宰殺三重關(guān)卡，確保每只牛蛙端上桌時(shí)還在 " 跳舞 "，一只定價(jià)僅 13 元。
自此，被顧客戲稱為 " 會(huì)跳舞的牛蛙 " 成為爆款產(chǎn)品，單品復(fù)購率提升 56%。
除了加湯，周弘還身體力行測試每一款新品、參與一線顧客訪談、優(yōu)化門店動(dòng)線……她發(fā)起管理層的 " 去辦公化 " 運(yùn)動(dòng)——每月必須換上工裝到一線門店輪崗 2 天。
周弘更是以身作則，從傳菜員到收銀員逐個(gè)崗位實(shí)操：" 坐在辦公室改十版方案，不如在門店當(dāng)一天服務(wù)員——你會(huì)發(fā)現(xiàn)湯勺的大小、餐盤的弧度，甚至顧客自助拿調(diào)料和餐具的動(dòng)線，都藏著運(yùn)營改進(jìn)的線索。"
這些 " 在辦公室永遠(yuǎn)想不出 " 的洞察，讓管理層得以收集到來自一線顧客的真實(shí)反饋，并持續(xù)將其轉(zhuǎn)化為運(yùn)營優(yōu)化方案。周弘不斷告誡團(tuán)隊(duì)：" 當(dāng)管理者把時(shí)間耗在辦公室時(shí)，不敢走出‘舒適區(qū)’，就注定要被時(shí)代涮出局。"
2. 破圈密碼：與年輕人共舞的創(chuàng)新哲學(xué)
當(dāng)餐飲在流量焦慮與模式內(nèi)卷中困守時(shí)，季季紅早已在年輕人的社交圖譜中找到了新戰(zhàn)場。
周弘有著獨(dú)特的競爭觀：她從不將同行視為對手，反而向同行學(xué)習(xí)管理邏輯，向市場捕捉趨勢信號(hào)，向顧客傾聽真實(shí)聲音。
在她看來，創(chuàng)業(yè)的終極命題從來不是 " 打敗誰 "，而是 " 讀懂誰 " ——真正的 " 敵人 " 不是競品，而是顧客需求的快速迭代：" 你可以超越所有同行，但永遠(yuǎn)追不上顧客期待升級(jí)的速度。"
這種清醒認(rèn)知，讓周弘從創(chuàng)業(yè)初期聚焦 " 平價(jià)火鍋 " 的精準(zhǔn)定位，到如今通過主題店、文化跨界、用戶共創(chuàng)的 " 美學(xué)賦能 " 不斷地刷新行業(yè)認(rèn)知，始終帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)奔跑在 " 理解顧客 " 的前沿賽道——
在長達(dá)半天的交流中，周弘數(shù)次提及對新一代年輕人的欣賞。在她的講述中，Z 世代顧客的畫像格外鮮明：不好面子，吃不完就打包；不貪小便宜，發(fā)現(xiàn)價(jià)單少算會(huì)主動(dòng)補(bǔ)款……他們既保持著對價(jià)格與品質(zhì)的理性審視，又帶著對消費(fèi)體驗(yàn)的感性追求。
" 現(xiàn)在的年輕人要火鍋?zhàn)杂?，更要情緒自由。" 周弘感慨道，" 他們早已不是單純?yōu)椤燥枴I單，而是要‘吃好’——既注重食材品質(zhì)的‘里子’，也看重體驗(yàn)感拉滿的‘面子’，情緒價(jià)值和價(jià)格實(shí)惠一樣重要。"
2020 年底，季季紅敏銳捕捉年輕客群的社交需求，推出新一代主題店—— " 季季粉 "，開業(yè)即成為 " 現(xiàn)象級(jí)打卡地 "，社交平臺(tái)相關(guān)話題閱讀量迅速破千萬。
從 "Tiffany 季季藍(lán) " 到綠植環(huán)繞的 " 山野風(fēng) "，從賽博朋克感的 " 宇宙迪斯科店 " 到星河璀璨的 " 星球酷炫 " 主題空間，每一次門店升級(jí)都精準(zhǔn)踩中年輕人的審美脈搏，成為餐飲界 " 空間美學(xué)迭代 " 的新一代品牌。
季季紅還大膽進(jìn)行 " 文化跨界實(shí)驗(yàn) " ——與景德鎮(zhèn)、郁孤臺(tái)等文旅景色合作，推出 " 火鍋 + 文化 " 的混搭跨界合作。在滕王閣、萬壽宮、?；韬畹染包c(diǎn)主題店則復(fù)刻 " 漢代青銅火鍋 "，讓年輕人在涮火鍋過程中感受 " 包容萬物、兼濟(jì)天下 " 的漢文化內(nèi)涵。
連續(xù) 4 年舉辦七夕 " 紅粉節(jié) "，以定制情侶證、火鍋主題情書等玩法，累計(jì)為 10 萬對情侶創(chuàng)造專屬記憶點(diǎn)—— " 吃季季紅 = 過情人節(jié) "，成功將品牌植入年輕人的情感生活場景，成為 " 儀式感消費(fèi) " 的典型。
日本商業(yè)觀察家三浦展認(rèn)為，日本正在進(jìn)入第五消費(fèi)時(shí)代，政府和各大企業(yè)廣泛倡導(dǎo)一種理念—— Well-being。
從字面上解釋，就是很好的存在著。這一概念不僅關(guān)注個(gè)體的身體健康，更強(qiáng)調(diào)心理愉悅。
與強(qiáng)調(diào) " 瞬間 " 幸福的 happiness 不同，Well-being 更注重持續(xù)且永恒的幸福感，以及發(fā)自內(nèi)心的平和與安寧。
季季紅的一系列創(chuàng)新動(dòng)作，正符合當(dāng)下的年輕人的消費(fèi)趨勢，創(chuàng)造出既舒適又富有視覺趣味的社交空間，讓火鍋成為 " 可體驗(yàn) " 的文化符號(hào)和潮流載體，更是帶動(dòng)了非餐時(shí)段客流量的激增，證明 " 火鍋 +" 新模式正在重塑品類的時(shí)間價(jià)值與空間想象。
創(chuàng)新本身就自帶風(fēng)險(xiǎn)，" 季季藍(lán) " 主題店的誕生，就是一次顛覆行業(yè)認(rèn)知的冒險(xiǎn)。
餐飲業(yè)向來就是 " 暖色調(diào) " 的天下，紅色刺激食欲、黃色營造溫馨，" 藍(lán)色 " 在餐飲業(yè)是最難駕馭的，" 冷靜過頭 " 的色調(diào)與 " 熱辣激情 " 的火鍋完全相悖，但季季紅偏要在 " 顏色禁區(qū) " 里搞實(shí)驗(yàn)——
當(dāng)團(tuán)隊(duì)提出打造 " 季季藍(lán) " 時(shí)，周弘的第一反應(yīng)是質(zhì)疑：" 這就像在冰庫里賣烤紅薯，能對味嗎？" 但她很快放下經(jīng)驗(yàn)主義：" 年輕人敢想，我們就得敢試。"這場由 95 后設(shè)計(jì)師主導(dǎo)的 " 色彩革命 "，大膽采用 Tiffany 搭配金屬灰，墻面是漸變的星空藍(lán)，餐具是啞光的冰川藍(lán)，就連燈光都調(diào)成了冷白光——按傳統(tǒng)餐飲設(shè)計(jì)理論，這幾乎是 " 自殺式配色 "。
沒想到，" 季季藍(lán) " 火了！這個(gè)結(jié)果甚至震驚了薩莉亞前社長堀埜一成，他專程來考察，一邊拍照，一邊對著冷色調(diào)空間感嘆：" 這是用設(shè)計(jì)給火鍋降燥。"
周弘蹲守門店觀察后發(fā)現(xiàn)，藍(lán)色墻面反射的光線讓食物色澤更鮮明，當(dāng) " 冷色調(diào) " 遇到 " 熱火鍋 "，反而更加凸顯火熱場景的視覺沖擊——年輕人厭倦了千篇一律的暖光濾鏡，這種 " 冷靜的熱烈 " 恰好成為當(dāng)下社交需求的差異化符號(hào)。
創(chuàng)新從來都是與不確定性共舞的冒險(xiǎn)，" 季季黃 " 的遇冷與 " 季季藍(lán) " 的爆紅形成了鮮明對比——前者用 " 暖黃色 " 燈光營造溫馨感，卻讓顧客在熱氣中感到煩躁；后者用 " 冷色調(diào) " 創(chuàng)造呼吸感，反而讓聚餐氛圍更松弛。
這場冒險(xiǎn)證明了周弘的創(chuàng)新哲學(xué)：" 好的設(shè)計(jì)不是迎合習(xí)慣，而是發(fā)現(xiàn)未被滿足的隱性需求——年輕人要的不是‘熱鬧的環(huán)境’，而是‘能讓自己發(fā)光的背景’。"
每次新品測試或主題店落地，周弘都會(huì)偷偷坐在角落觀察：看年輕人拍照時(shí)怎么擺弄餐具，聽小姐妹聊天提到喜歡的口味，就連小朋友盯著菜單插畫笑了一下，她都記在心里。
這些看似碎片化的 " 閑聊 "，其實(shí)才是她摸準(zhǔn)市場的秘訣——爆款和爆店的背后從來不是靈光乍現(xiàn)，而是無數(shù)次蹲守現(xiàn)場的 " 笨功夫 "。
結(jié)語：慢慢來，才更快
成功企業(yè)都要經(jīng)歷一個(gè)厚積薄發(fā)、攢夠底氣的過程，季季紅也不例外。
創(chuàng)業(yè)就像滾雪球，剛開始都很慢——從第 1 家店到第 10 家店，周弘用了 4 年；而從 10 家到 100 家，整整花了 19 年——這段 " 慢熱 " 歷程里，藏著餐飲業(yè)最樸素的生存智慧。
當(dāng)然，季季紅也走過彎路，尤其是開到 80 多家店時(shí)，品牌曾因多線布局而陷入老化困境，原地徘徊了六七年。直到 2018 年底，季季紅狠下心 " 斷舍離 "，聚焦單一品牌，重新梳理戰(zhàn)略，才真正迎來火爆發(fā)。
當(dāng)同行忙著在全國 " 跑馬圈地 " 時(shí)，季季紅卻選擇 " 扎根江西 "：466 家直營店全都守在省內(nèi)，不著急往外擴(kuò)張，不追逐流量風(fēng)口，用 " 深耕本地 " 代替 " 盲目撒網(wǎng) "。
長達(dá)半天的訪談，周弘反復(fù)說：" 做餐飲沒有捷徑，笨功夫才是真功夫。"
從食材采購的 " 品質(zhì)計(jì)較 "，到定價(jià)策略的 " 分厘必爭 "，季季紅把 " 省錢美學(xué) " 刻進(jìn)經(jīng)營骨髓——建立直采基地省掉中間成本，密集開店提高配送效率，標(biāo)準(zhǔn)化流程提升人效，甚至門店裝修都采用模塊化組裝設(shè)計(jì)——" 擰毛巾 " 每一分省下的 " 隱藏成本 "，都轉(zhuǎn)化為 " 看得見 " 的食材品質(zhì)，讓顧客用 " 真實(shí)惠 " 的價(jià)格吃到 " 高品質(zhì) " 的火鍋——這看似簡單的道理，就是季季紅的成功密碼。
季季紅這家 " 慢公司 " 用 25 年的笨功夫，走出了自己的節(jié)奏——不追求短期擴(kuò)張的熱鬧，只在乎每一位顧客的真實(shí)感受；不迷信資本游戲的速度，只相信日復(fù)一日把食材做好、把運(yùn)營做細(xì)的力量。
這份 " 慢慢來比較快 " 的堅(jiān)持，讓季季紅在迎接未來餐飲業(yè)大變局的沖擊中，穩(wěn)穩(wěn)走出了一條靠 " 人心 " 積累、用 " 時(shí)間 " 驗(yàn)證的長期主義之路。
排版 | 椰子
編輯 | 正風(fēng) 主編 | 孫允廣
